3月吵得沸沸揚揚的就是矽谷銀行SVB的破產，主要是遭遇流動性危機，股價暴跌超過60%，3/11 SVB宣布倒閉，由美國聯邦存款保險公司(FDIC)接管。

成立於1983年的矽谷銀行(簡稱SVB)，是美國史上規模第二大的倒閉銀行，在宣布破產當天，矽谷銀行資產規模在美國銀行圈中排名第16名，其資產不僅高達2090億美元（新台幣6.27兆元），更是矽谷地區存款金額最高的銀行。

SVB主要為矽谷新創、科技公司提供貸款和其他金融服務。主要客戶包括Airbnb、Facebook、Netflix、Twitter等公司。

2020至2021 年期間，美國政府大撒幣，新創公司將融資到的大量資金存在SVB，而SVB則將這些大量去購買長期債劵。

2022 年開始聯準會啟動快速升息、縮表，，暴力升息下，新創公司難以募資，SVB不再有資金流入，債市更出現百年來的最大跌幅。

新創公司沒有外援，只能把在SVB的存款拿出去燒，於是SVB以虧損18億美元變賣手中債劵換取現金，以應付新創公司提款的需求，並公告正籌資22.5億美元，此公告引發投資人瘋狂擠兌420億美元，沒有銀行扛的住這樣瘋狂的擠兌，最後美國聯邦存款保險公司（FDIC）3/10宣布關閉並接管SVB。

SVB自己要負最大的責任

SVB的殞落當然跟現在FED打擊通膨有關，在總經環境不友善的情境下，特殊的客戶族群與商業模式，導致他們的利率風險比一般銀行更高，在承受高利率風險的同時，他們卻完全沒想過要把長天期的債劵轉換成短天期的債劵，控制一下利率風險，使用一些方法去避險。

為什麼SVB會沒有發現問題呢? FED因高通膨而暴力升息，也不是一瞬間就發生的事，這就要說到什麼是「上游思維」了。

上游思維是什麼？

今天有一個漁夫在河上打漁，河邊出現一個人溺水，漁夫趕快去救人，想說救人一命勝造七級浮屠，問題是過沒幾天又救了一個人，再過沒多久又救了一個人， 連續救了好幾個人之後，漁夫覺得很奇怪，到底是發什麼事，怎麼會這麼多人溺水，跑去上游一看才發現上游的瀑布，參觀的欄杆斷了一截，有人一不小心靠得太近一踩空就會落水。於是漁夫緊急修了欄杆，拉了一條黃線，警告遊客不要超過這條線，於是最後就沒有人落水了。

一般的下游思維，就是看到人淹水馬上去救人，救一個算一個，但是治標不治本，這個往上游去補救的動作就叫做上游思維。

比如說保持健康就是很重要的事，明明平時均衡飲食、規律作息就可以保持健康，但我們常常都是等身體出狀況才會去重視健康，保持健康就是一種上游思維的展現。

為什麼我們喜歡治標不治本？

當代警察開創者的羅伯特．皮爾爵士，其在1829年的《皮爾爵士執法原則》第9條提出：「警察效能的判斷標準是犯罪和騷亂的減少，而不是警察為對付他們而採取的行動的那些看得見的證據。」

我們假設有兩位員警，一位員警會花大半時間站在容易發生意外的角落，只要看到這位員警，駕駛人就會變得比較謹慎，可能有助於防止行車意外。第二位員警則是隱身在角落，出奇不易將違反交通規則的駕駛人逮個正著，但在績效考核的壓力下，若你是位員警，你會選擇第一位還是第二位？

而且撇開績效不談，第一位員警也許對公共安全的提升有所幫助，但他提不出具體的貢獻，而另一位員警就不一樣了，滿滿的罰單證明他工作認真值得表揚，

但他對改善交通，降低車禍一點用都沒有。

所以說「為什麼我們喜歡治標不去治本」，原因很簡單，下游行動往往可以看到成效，如果改善有功還可以接受表揚，上游行動雖然可以真正解決問題，但往往曠日費時，有時候還不見得有效，我們來提個失敗的案例，

墨西哥市在1989年為了降低空汙，市政府依車牌尾數區分，規定民眾某個工作天禁止開車上路，此舉是鼓勵民眾多多使用大眾交通工具，不過上有政策，下有對策，不少市民選擇買第二台車，而且為了省錢，多半買的是便宜的中古車，相當然空氣當然沒有改善。

所以想要進行上游思維去解決事情沒有那麼簡單，光是思考還有許多阻礙，接著我們再來說說有那些阻礙。

思考阻礙一，對問題盲目

首先我們來以下影片，

你來算算看穿白衣服的人傳了幾次球，空中傳球跟地板傳球都算，先不要急著看答案，這個影片你可以找朋友一起來算算看。

影片取材自selective attention test

算出來了嗎? 答案是15次。

你一定想說，這個影片跟「對問題盲目」有什麼關聯性？在盲視效應中提到，人類大腦有個「不注意視盲」的現象，也就是說人類專注在某一個事物上，就無法看到其他的資訊，這是因為我們的大腦會自動過濾這些「我們可能不需要」的資訊，以降低大腦平常運作時的負擔。 我們可以想像如果每一個事物都需要經過大腦處理，那你的大腦絕對會超過負載，所以我們只會專注在我們想看的事物上。

回到剛剛的影片裡，計算傳球次數不是重點，重點在於你剛剛有看到一隻黑猩猩走過去嗎？

如果你沒有看到，是不是就親身體會什麼叫「不注意視盲」了吧？

所以「對問題盲目」，也就是說當你只注意在下游救人，但是你卻沒法注意其實上游有人不斷在溺水的事實。

思考阻礙二，隧道效應

讓我們對問題產生盲目除了「不注意視盲」，還有另外一個叫做「隧道效應」，當你因為各種問題分身乏術，通常會放棄解決全部的問題，視野也會變得像在隧道中那樣狹隘。

要廢掉一個人除了讓他整天閒著沒事幹，要不就是讓他忙到沒時間去想東想

因為生活造成的稀缺感導致維持生計不易，只能專注眼前的事，下一頓在哪根本就不知道，這是一種對於資源匱乏的稀缺心態，台語常說的「生吃都不夠了，還曬乾」，這個就是「隧道效應」。

此時無法長期規劃，也沒有辦法策略性排列出問題的優先順序，我們的思維就像是被侷限在隧道裡，而且你只能乖乖地往前進。

所謂的「躺平」一詞，其實就是隧道效應的結果，既然再怎麼努力都無法翻身，那乾脆躺平好了。

所以陷入隧道效應的人無法系統性的思考，也無法避免問題發生，只能隨波逐流。

有趣的是你以為這樣的狀況只會發生在窮人身上嗎？也會發生在那些缺乏時間的專業人士身上。

時間匱乏會導致你拖延重要但不緊急的事，產生隧道效應時更是如此，例如健康檢查、陪伴家人、長期規劃等，因為好處遠在隧道之外不可見，所以你會選擇緊急狀況排除再來處理這些事。

思考阻礙三，缺乏負責人

再來，我們也常常推託「這個問題沒有辦法避免」，或說「這個不是我負責的」，但通常都是自欺欺人罷了，這邊就不得不提到「組織分工的陷阱了」。

我們來看一下智遊網（Expedia Group）的故事，智遊網是個線上旅遊預定網站，在網站上你可以訂飯店、訂機票、訂行程非常方便，但在2012年他們發現，顧客預訂旅遊行程後時常打電話給客服，這個比例高達58%，不論訂機票、飯店或是租車都一樣。

線上旅遊網站最大的賣點的就是DIY，居然有高達6成機率要尋求客服協助，這個比例怎麼想都不對，怎麼會沒有人發現？

經過調查發現，主要的原因不是客訴，而是打來索取行程副本。2012年統計，約有2千萬通客服電話，這幾乎是全台灣人口的數量，他們打來都是為了索取行程副本?如果一通電話的成本是5美元，這一年的成本就是1億美元，想想就可怕，不過為什麼會發生這樣的問題呢？

這個答案其實很簡單，如果顧客輸入的Email有誤，或行程通知信跑到垃圾信件內，又或是顧客以為是詐騙、而把信件刪除了，行程通知詳情信件僅此一份，顧客沒辦法從網站上重新下載行程副本，這時就只能打給客服來處理了。

找到問題後，網站增設讓顧客能取得行程副本，或能線上自行排除問題的選項，就搞定了。

不過重點是，公司為什麼會沒有人發現？有數量多達近2千萬通客服電話的問題，怎麼公司會無動於衷？

對一個組織來說，每個部門都有各自的分工，專注在自己的目標上，才能有最佳的效率，各部門只解決各自的問題，對客服只需要快速又令人滿意的處理顧客的問題，行銷部門吸引顧客上門，技術部門負責網站功能正常運作，

但就是沒有一個部門的職責，是「確保顧客不會聯絡客服」，所以公司內部也一定有人發現這個問題，但是解決了對自己部門並沒有帶來利益，於是大家對這個問題久了就視而不見了。

總結：從SVB的倒閉始末，告訴我們歷史不會重演，但會以極其相似的方式重現，從2008年雷曼兄弟到去年幣圈FTX倒閉，在到2023年的現在，事後諸葛會發現很多事情在一開頭就略顯端倪，只不過高層視而不見罷了，缺乏「上游思維」而忽略顯而易見的「灰犀牛」，SVB銀行倒閉又再次提醒我們「上游思維」的重要性，雖說是老調重彈，但值得我們每個人省思「治標不去治本」這件事。