為何我們難以改變？《逆思維》解密，學會重新思考人生

翻轉危機的解答不一定在前方，而是出現在你想不到的點上!

1949年8月的一個炎熱夏天，一群消防員從蒙大拿州的上空一躍而下。他們不是跳傘運動員，而是空降的消防員。這一群精銳的人員跳傘降落，要撲滅前一天由閃電引起的森林大火。他們的計劃是在大火周圍地面上挖出一條防火線，阻止火勢蔓延，並將野火引向比較空曠的地區。

不過在工作進行到一半時，隊長意識到大火已經越過峽谷，直撲而來。在不到一分鐘的時間內，大火就迅速延燒了兩個足球場的距離。到了傍晚五點四十五分，眼看阻止火勢已經不可能，隊長明白現在是時候從滅火轉為撤退。他要求組員立刻掉頭往回跑向山坡。

這些空降消防員必須急速攀爬一段極為陡峭的上升斜坡。在接下來的八分鐘裡，他們前進了近五百公尺，距離山坡頂只剩下不到兩百公尺。目的地就在眼前，大火快速推進，很快就要追上隊員們。但隊長做了一件令組員大惑不解的事情，他並未設法逃離大火，而是轉過頭來，俯身彎腰，掏出了火柴盒，開始點燃火柴，然後扔進草叢裡。

其中一名組員想隊長是不是瘋了，大家差點就要被燒到了，怎麼隊長又點燃另外一把火呢？

但是隊長向隊員揮舞著雙臂，大喊到 「往這邊來 ! 往這邊來 ! 」

毫不意外所有的隊員地並未跟隨隊長，而是繼續往上衝。他們不明白的是，隊長其實想出了一個求生策略，打造了一場逃生火，把前面的草叢燒光，清空了野火延燒的材料。這時，隊長把水壺的水倒在手帕上，蒙住嘴巴，接下來在十五分鐘內，臉朝下趴在地上逃過一劫。

不幸的是，有十二名消防員罹難。後來他們發現其中一位遇難者的懷錶上的指針指向傍晚五點五十六分。為什麼只有三名空降消防員得以倖存呢？ 體能是一項重要因素，起碼有兩名隊員設法在大夥前抵達山坡頂點，這才得以生還，但隊長是用他的智慧找到了一線生機。

當大家談到什麼是智慧的時候，通常先想到的是智力。只不過隊長逃生的案例告訴我們，社會現在變化迅速，我們可能需要另一種能力，也就是重新思考的能力。

只不過，重新思考對於許多人來說是非常困難的事，

尤其是當我們堅定信念或說是觀念，就會抗拒改變。

在一般情況下，這樣的直覺或習慣可能會救命。只不過在這場大火中，隊長倖存是因為他快速推翻了下意識的直覺反應。隊員們喪命的原因是他們有一個放不下的習慣，也就是背著笨重的工具爬坡。

少了這些工具，他們的移動速度可能會加快百分之十五到二十。如果他們能夠丟掉身上的裝備，大部分人有機會能夠倖存。然而，他們無法放下這些工具，只因為這些工具是他們訓練中不可或缺的一部分。

今天要介紹的書叫作《逆思維》，作者亞當·格蘭特之前的著作《給予》告訴我們，要當創造雙贏的「給予者」。

這本書主要講述的是人為何會堅持自己的觀點，為何會討厭改變或者說是抗拒改變，以及討論個人、人際甚是整個社會都需要學習「重新思考」。或許你沒有攜帶斧頭或鋸子這些工具，但你放不下的工具是信念、思維與習慣。

人為何放不下信念？

科技的進步，資訊的管道取得越來越方便。知識量不僅是持續增加，而且是以爆炸性的速度在增加，這代表著我們需要比以前更快的速度，去質疑我們的信念。

這是一個很困難的任務，就像很多人可能很難接受冥王星其實不是行星，因為我們以前學的是九大行星。甚至是恐龍的長相可能跟你想的不一樣，因為現在有些研究，認為霸王龍跟鳥一樣有彩色羽毛。

葛蘭特告訴我們，為何人會放不下舊有觀念與信念，是因為人在思考或者是談話的時候，常會淪入三種不同職業的心態：「傳教士」、「檢察官」以及「政客」，以保護我們的信念，就像內心住著一個獨裁者，不容許出現任何質疑的聲音。

■ 傳教士模式

當我們的神聖信念處於危險，我們會進入傳教士模式。我們會不遺餘力地保護並且宣揚我們的理想，只因我們相信自己是對的，如果這時出現質疑，接著會進入另外一個模式。

■ 檢察官模式

在我們看到別人的論述有瑕疵的時候，我們會進入檢察官模式。我們會列舉理由來證明別人是錯的，並且要打贏他，而且是窮追猛打，想盡辦法找到別人的錯誤，以此來證明自己是對的。

■ 政客模式

我們除了相信自己是對的，也會希望尋求別人的支持時，就像選舉時才會出現的政式，到處上街拜票，想要爭取別人的認同，想方設法遊說別人認可我們的想法，而且越多人支持就越覺得自己是對的。

陷入這些狀態，以致於根本就沒想過一件事「萬一我是錯的呢？」

就像傳說中溫水煮青蛙，結果青蛙會不知不覺被煮熟，你把青蛙丟到滾燙的熱水，的確可能會被馬上煮熟，但在溫水的狀態下，仔細想想這句話大有問題，青蛙應該會在水漸漸變熱時就逃跑了吧。

還是說有沒有人做過實驗，或是提得出研究數據證實「溫水煮青蛙能，青蛙不會逃跑」的事實呢？

所以書中提出另外一種思考「科學家模式」，

也就是大膽假設小心求證，凡事講究數據與證據，以避免自己陷入「傳教士」「檢察官」「政客」等思考模式。

在歐洲，有一群研究者想要試試看用「科學思考」，能不能拿來訓練在其他領域的人。讓這些人像科學家的方式去思考。

實驗對象是一百多名新創企業創辦人，請他們到米蘭參加一項四個月的訓練計劃，並將他們隨機分配到「科學思考組」與「對照組」，一年以後檢視獲利表現。

一年後檢驗成果「對照組」平均獲利不到三百美元，「科學思考組」平均獲利超過一萬兩千美元。

不僅獲利速度超過對照組，也更快吸引到顧客，為什麼呢？

實驗發現，科學思考組的企業家，策略轉向的頻率比「對照組」多了不只一倍。

他們之所以成功。

是因為他們不固執於過去的決定，相反地，他們大膽地重新思考，懷疑自己的假設，並根據新的數據調整策略。而「對照組」仍是會堅守過往的策略與信念，經常是一條路走到底。

書中提到這個實驗其實很有趣，一般我們都會認為企業家、領導者應該要堅守信念，面對困難時選擇堅持原有的方針。看到那些成功人士傳記似乎也覺得「堅持到底」才是對的，實驗結果卻是「科學家」的思考模式比較成功？

看到這裡，我自己是這樣解讀，「堅持」、「韌性」是重要的心態沒有錯，但沒有叫你不會轉彎啊。

以投資來解釋，傻傻地堅持到底原有的策略，更像是在賭博，對自己的策略太有信心，賭一把歐印再說，結果從沒想過「萬一自己是錯的呢？」，賭錯就畢業回家了。

科學家思考，更像是用大數據回測自己的策略是否有效，如果數據或是證據顯示方向不對，就需要適度的做修正。堅持到底沒有問題，問題是出在不知變通。

只不過有時候固守信念，會不會根本就不知道自己想法有誤，也就是因為無知才導致信心滿滿呢？

愈無知的人愈自信

2023年6月18日，由海洋之門所經營的泰坦號潛水器在北大西洋失蹤，泰坦號上載著五名遊客前往參觀鐵達尼殘骸。潛水器下潛後失聯，並且在預計時間內沒有浮出水面，相關搜救單位隨即接獲通報，組成了搜救小組，前往事發海域展開搜救工作。

海洋之門是一家標榜「創新」的深海探險公司，泰坦號則是他們推出的最先進觀光潛水器。只要你付得起25萬美元的費用，就能夠潛入海面下4000公尺，親眼目睹深海奇觀。

6月22日，在搜救行動開展約80個小時後，在距離鐵達尼號殘骸約500公尺處發現了殘骸。潛水器殘骸分為五塊散落在海床上。潛水器發生了嚴重的內爆，深海的水壓導致人員被秒殺。

罹難人員包括了海洋之門創辦人史塔克頓·拉許，但他對於專家「安全上的警告」，保持嗤之以鼻的態度，拉許認為這都是業界人士，試圖阻止他以創新的模式搶占市場。

但為何拉許會如此自信呢？ 許多專家學者提出警告，泰坦號的船體與設計是有問題的，業內標準的深海船隻往往是球形的，完全由金屬製成，泰坦號則使用由鈦和碳纖維打造，碳纖維不比金屬，當結構出現裂縫，金屬能彎曲不至於斷裂，可是碳纖維延展性與強度不足，小裂痕久了變成毀滅性粉碎。

這裡想提一下所謂的達克效應，這是2000年搞笑諾貝爾得主，鄧寧和克魯格所提出的研究，也就是…

人往往會高估自身的能力，而且越無知就越自信。

比如說研究指出，大部分人評估自己的名次，都遠高於實際的排名，這顯示人們有高估自身能力的傾向，而且成績愈差的人，反而覺得自己的排名愈前面。

所以一個人什麼時候最有自信呢？ 其實就是最無知的時候，因為「無知者無畏」，或者說「初生之犢不畏虎」。

堅持信念是美德？

當我們決定投入一項計畫，但它卻未按我們期望的方式發展時，我們的第一反應通常不是重新思考，相反地，我們會更努力地投入更多資源到這個計畫中，這種模式被稱為承諾升級。

例如企業家堅守失敗的策略，因為這項策略過去帶來成功；NBA球隊總經理和教練持續投資表現不佳的新秀，因為比起老將，新秀有更多可能性；政治人物繼續派遣軍人，參與本來可以不必要打的戰爭，只因要符合選民期待。

從泰坦號事件來看，拉許不見得是無知帶來的自信，更有可能是泰坦號過去成功探索深海的經驗，告訴他「深海旅遊」是可行的。

坦白說，越聰明的人跌得越重，因為你頭洗下去了，這時承認錯誤就是在否定自己，於是人會不斷為之前的信念辯護，以滿足自尊心，保護形象，並證明過去的決策是有效的。

另外拉許堅持「創新是要冒險的」，因為我們從事後論英雄，才會認為拉許的堅持是錯誤的；相反的，如果泰坦號大獲成功，媒體反而會來歌功頌德吧，會說拉許堅持到底才獲得成功，這樣的堅持又叫作「恆毅力」。

恆毅力在完成長期目標時扮演關鍵角色，你在許多偉人傳記都會看到堅持、耐心、毅力等名詞。不過說到重新思考時，恆毅力也可能產生負面效果。

泰坦號事件告訴我們，具有恆毅力的人更可能在賭局中冒險，並在明知失敗的任務上持之以恆。有時候最好的恆毅力是咬緊牙根，但也要懂得在適當時機轉身離開，以避免愚蠢的頑固。

康納曼的胸襟

格蘭特在一場會議中發表演說，探討索取者、給予者和互利者的研究。主要研究在銷售和工程方面，給予者、互利者、索取者，這三者誰的表現最出色。根據研究結果，給予者的成就往往低於索取者和互利者，但是最成功的人往往也是給予者。

已故行為經濟學之父「丹尼爾·康納曼」是與會者之一，他是諾貝爾獎得主，也是《快思慢想》的作者。

有趣的是，來自以色列的康納曼教授是位心理學家，他連一門經濟學課都沒修過，而我們常聽到的定錨效應，他是最早提出這個觀點的人之一。

雖然康納曼對亞當・格蘭特的研究結果感到意外，但他的反應出乎眾人意料之外，他並未懷疑研究的設計或統計分析，反而充滿興奮地表示這真是太棒了。

因為康納曼認為…

發現自己的想法錯誤是學習的一部分，並且享受發現自己錯誤的機會，因為這代表他逐漸減少了錯誤的可能性。

也就是說，哪怕是諾貝爾奬得主，也一直在學習，因為學習才有機會重新思考自己的信念。

過於自信的人就像是一塊吸飽水的海綿，無法再吸收更多新的水進來，海綿內吸飽的就是一灘死水。學習就像是擠壓海綿，保持蓬鬆狀態，這樣又可以在吸收新的水進來，保持循環，這個過程其實就是「斷捨離」所提到「新陳代謝」的觀點。

美國知名作家《大亨小傳》作者史考特・費茲傑羅說：

檢驗一流智力的標準，就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法，還能維持正常行事的能力！

學習就是不斷輸入各種觀點，在你的大腦內激烈碰撞，挑戰你既有的信念，然後再用科學家思考的模式，用數據與證據去檢視觀點，形成新的觀點與信念。

學習是一輩子的事

這本《逆思維》給我最大的啟發是，人固有的想法、信念以及思考真的很難改變。

書中提到，人有三種思考模式：傳教士、檢察官以及政治人物。

當今天你陷入傳教士模式時，你會想要宣揚你的信念，去讓別人聽。當你是檢察官模式時，聽到別人的想法，你會去挑剔、挑毛病。進入政治人物模式時，你希望你的理念能夠得到他人的支持，但萬一這些理念是錯的呢？

最讓我深思的觀點是：「恆毅力也可能產生負面效果」，恆毅力或說韌性也是大器晚成者的超能力，可是如果只是因為頭洗下去，沉沒成本太重不願意改變呢? 這讓我不禁反思，如果遇到挑戰信念的事情，我要如何避免堅持己見，就像野火消防員不願放棄手中的工具。

因為人沒事不會去挑戰自己的理念，反而會堅持到底。

因此書中提到第四種模式，叫科學家模式，在這個模式下，我們就像一個科學家一樣，要大膽假設、小心求證，一切我們都是用數據來說話。

當今天這個假設不對的時候，要善用數據去質疑我們自己的說法，以便讓自己的信念越來越接近真實。另外，我自己的想法是，其實可以結合「改變習慣」這個觀點。人要改變習慣跟改變信念我覺得很像，為什麼會覺得很像，是因為信念很難改變，其實習慣也是一樣啊。

習慣要怎麼改變呢？首先我們先從習慣的迴路談起，《為什麼我們這樣生活，那樣工作》一書提到，習慣迴路包含提示、行為以及獎勵。

對人來說，改變習慣最好的方法就是利用所謂的「最適新鮮感」，也就是人喜歡有點熟悉又不會太熟悉的事物。所以今天你要改變一個習慣的時候，你一開始的提示以及結尾的獎勵不要改變，只改變中間的行為，這樣你可能會比較容易去養成一個新的好習慣。

信念我覺得也是如此，我認為信念可以分成「舒適區」「學習區」「未知領域」，當我們處於「舒適區」並不曉得自己的無知，結果越無知就越自信，但信念受到挑戰時，就進入到「未知領域」，人是很恐懼未知的事，於是你打從心底抗拒改變，只想躲在舒適圈。

若要避免自己抗拒改變，就如同改變習慣一樣，人喜歡有點熟悉又不會太熟悉的事物，其實就是進入學習區，重新思考就是重新學習你已知的事，學的越多才會發現自己不懂的事情更多，進而保持謙遜與擁抱改變。

另外我很喜歡書中提到康納曼的說法，原來康納曼說他已經活到85歲了,他很喜歡發現自己的想法有錯，這代表他的錯比以前更少了一點，因為他覺得想法出錯是我能確定自己有在學習的唯一方式。

所以總結整本《逆思維》，我會覺得要避免自己思考僵化，最好的方式就是「持續學習」，因為學習是一輩子的事情，過去有用的方法，未來也不見得有效，因為這世界永遠不變的就是「每天都會改變」。