這邊想問大家一個問題。你最近一次信用卡帳單中有多少筆費用，是沒刷卡就自動扣款的？ 可能是網飛（Netflix）或Spotify頂級會員的月費；可能是Dropbox的費用？
以我個人為例，我自己有Netflix、Spotify、heptabase、Disney+等等訂閱服務。
不知道大家有沒有發現，訂閱制這件事情，是什麼時候進入到我們的生活中？
在我念書的時候，曾經有一個事件轟動全台灣，就是成大MP3的事件。我記得那時候大家都流行把MP3存在自己的電腦，隨時可以聽歌，但是這其實違反了著作權法。警調就大動作跑去成大宿舍去逮人，然後扣押了一大堆硬碟。現在怎麼沒有這個問題呢？
因為大家都已經習慣用Spotify，或是用KKBOX去聽歌。
對現代人來說，我今天要聽歌，我不一定要擁有mp3；要看影片，不一定要擁有DVD，於是訂閱制就這樣興起了。
今天要介紹的書叫做《訂閱經濟》作者左軒霆是全球最大訂閱管理平台Zuora的執行長暨共同創辦人，也是最早提出 《訂閱經濟》 一詞的人。
這本書告訴我們，什麼是訂閱經濟? 有訂閱制跟舊有的行銷模式到底有什麼差異，究竟有什麼好處呢？以及有哪些行業，可能是你不知道，但是已經出現訂閱制的服務了。
什麼是訂閱經濟
Netflix於2007年開始提供串流電影服務，十年內訂戶數從零成長到1億。
Spotify於2006年成立，不到九年的時間，付費訂戶數成長到5,000萬。
顧名思義，訂閱制就是你每個月，會繳一定的費用來使用業者的服務。舉凡Spotify、Netflix、Amazon Prime、蝦皮訂閱免運，甚至像中華電信的手機費、網路費，這些都算是。相較傳統銷售模式，訂閱制是以「顧客為優先」的概念，並且提供給客戶的是使用權，並非所有權。
比如說像剛剛講的Netflix或是Spotify，你的電腦或手機裡面是不擁有這個影片或音樂檔案的，但是你一樣可以觀看或是可以聽音樂，因為你不需要持有這個物品。以下是看完這本《訂閱經濟》告訴我們的五件事。
建立一對一的B2C模式
訂閱制的最大優點是，很容易一對一直面顧客，把顧客的體驗放在最優先地位，這一點跟傳統的銷售模式就不太一樣。
傳統模式是必須先打造一個產品，然後再透過通路去銷售給顧客。
你必須先有產品經過通路銷售給顧客，經過層層的剝削，等客戶拿到這些產品的時候，其實有非常多的費用會灌在顧客身上。
對廠商來說，反應與顧客回饋也不夠及時。
就好比我今天生產的產品，根本就不知道好不好賣，說不定行銷不到位，或是通路不到位，導致我這個產品不好賣，甚至是賣不出去。最麻煩的在於，不知道我要生產的量是多少?
「生意好賺怕生產不足，生意不好擔心賣不出去。」
以我自己在製造業為例，我們生產產品，買設備買材料，都需要成本。萬一訂單跳票了，東西賣不出去，買進來的材料，設備的攤提，這些都是錢，萬一現金周轉不靈，那就不好笑了。
訂閱制就不太一樣了，是先有訂閱戶，然後提供服務，藉由這服務才轉到這個通路。
訂閱制讓廠商有一個穩定的現金流，等於說有多少訂戶，就可以很輕鬆的算出來，我未來的營收會有多少，讓廠商能專注在提供更棒的服務給顧客。所以對這些業者來說，他們必須以顧客為中心，因為沒有顧客去訂閱他們，他們就沒有收入。
透過訂閱制，廠商能第一線直接面對客戶，無論顧客有什麼問題，廠商都能馬上知道並且改進。
顧客永遠擁有最新服務
不知道大家有沒有用過adobe公司的軟體呢?
相信只要是設計類、影音類型的工作，大多數人應該都繞不開Adobe的軟體吧，不過我現在則是改用Canva線上服務，只因為更方便、簡單易用。
不過在以前沒有Canva的時代，幾乎都是Adobe壟斷的整個設計、繪圖、影音相關的軟體。
不過目前Adobe也改成訂閱制度，而且推出蠻久一段時間了，你想以前用Photoshop每年都一直在改版，一套Photoshop正版的也不是很便宜，哪有可能一直更新買新軟體。改成訂閱制的好處是，每年我有新的服務或功能，我就會與時俱進幫你更新上去，你只要付月費就好，顧客永遠都會擁有最新的服務或功能。
顧客不想用了，大不了退訂就好，等有需要再重新定閱就好。
另外微軟的Office 365也是一樣，以前Office一更新版本，就是要再重新再買一次。
相信之後Windows說不定也會走向這種模式，因為Windows應該不會有人，每年都一直在更換新的版本吧。
喝牛奶不一定要養牛
現在的消費者要的是服務，並不需要這個物品的所有權，
這讓我想起以前林鳳營鮮乳廣告。有個小女孩喝了牛奶跟媽媽說「我們家也養了一頭牛耶 !」
廣告主打牛奶新鮮到，我家好像養了一頭牛，可是實際上對消費者來說，我要的是喝牛奶，我幹嘛要養一頭牛。其實這就是所有權與使用權的差異，也就是喝牛奶不一定要養牛，顧客要的只是服務。對廠商來說，訂閱制更能得到顧客的立即回饋，進而快速改善服務，看到顧客真正的需求。
再來想問一個問題，你有多久沒看報紙了呢？
很多人不覺得很奇怪嗎？現在的人已經不太看報紙了，甚至可能連電視都不看了。那這些報社要怎麼生存下去啊？
對現代人來說，我們不見得是想要擁有一份報紙，需要的是最新的消息、深入的報導，書中提到紐約時報或是華爾街日報，深度的報導或者是比較精華的內容，透過訂閱制你才看得到。
提升顧客黏著度
除了這些例子以外，還有沒有什麼比較有趣的案例？
書中有提到，美國有一家賣吉他的公司，叫做芬達，這家公司擁有超過七十年歷史，製造一流的電吉他。
但是過去十年，整個產業的電吉他產量下降將近三分之一。
芬達有將近一半的吉他銷量是賣給電吉他新手，不過這當中有90％的人，在購買之後一年內就捨棄電吉他了。大部分原因在於，學不會怎麼彈就放棄了。
對樂器公司來講，不利於後續的經營嘛，如果客戶如果玩一次樂器就不玩了，就代表他以後再也不會再玩這個樂器了。
所以芬達公司做什麼事情呢？
芬達推出了線上影音教學服務「玩芬達」（Fender Play），採行訂閱制，教導吉他新手在半小時內學會彈奏第一首即興樂曲或歌曲。芬達相信，如果有辦法讓這些新手繼續玩吉他，降低流失率。
久而久之，顧客對他們家的產品，就會有產生黏著度，多數的新手將會因此成為終身顧客。
而且只要新手放棄的比率降低10％，芬達的市場規模就會增加一倍。
顧客即時的回饋
說到改善顧客的回饋，那就不得不提到Netflix從小蝦皮逆襲大鯨魚百視達的故事了。
現在說到「百視達」，大家都會認為是時代的眼淚，於 1985 年創立，2010 年宣告破產的百視達，全盛時期在美國擁有 9,000 家門市。
這樣的大鯨魚是敗在哪呢?
「真正結束百視達的，不是 Netflix，而是 Late fees（逾期罰款）。」
很少人知道，這個因顧客逾時還片而收取的「罰金」，在後期，竟成了百視達主要的營收來源，可見「忘記還片」，是多少消費者的慣性行為。
但百視達似乎不想改善顧客的體驗，對顧客來說，租片要精打細算，熱門片大家都在搶，租到爛片會覺得很幹，忘了還又有罰金。
而Netflix注重顧客的體驗，推出DVD訂閱制吃到飽服務、個人推薦片單與投資獨立製片。
對顧客來說，吃到飽不怕租到爛片，反正還回去就好，而且也比較願意嘗試冷門片，如果習慣看一些獨立製片的作品，這個習慣就回不去了。
真的是很難想像，在當年的時空背景下，郵寄DVD商業模式，怎麼可能打趴百視達這樣的大鯨魚。
再來還有一個案例我覺得蠻有趣的，英國點心盒公司嗑零食（Graze），供應客製化點心盒給每一位顧客。
訂閱制最重要的是什麼？就是顧客的回饋。我怎麼知道顧客愛吃什麼口味啊？
他們的服務就是，「每隔幾星期他們會寄送一個點心盒，裡面放了四種不同的零食點心」。
顧客可以反映「我喜歡這個，不喜歡那個；不要再給我類似那樣的點心；我希望可以多嚐嚐其他類似這個的點心；繼續寄爆米花給我等等。」這家公司所做的，正是現在常見的推薦系統演算機制。可以針對你個人，推薦給你可能比較喜歡的口味。
公司收集到消費者的回饋，哪種口味好吃或哪種口味不好吃。好吃的他們就可以留下來，甚至以後推廣到其他國家的時候，他可以用同樣的玩法，快速收集到顧客的回饋，增加顧客的黏著度。
總結
看完這本書，我產生了一個想法，台灣製造業若要突破，是不是要考慮「訂閱制」?
近期特斯拉2023年財報不佳的案例，告訴我們降低成本還是有極限，特別是中國電動車的追兵追得非常緊，或許特斯拉除了次世代新車這手好牌之外，訂閱制可能也是突破瓶頸的機會。
也就是說除了賣車之外，透過訂閱制，特斯拉同時也能賣軟體，提供給車主最新的服務。
台灣製造業向來最擅長的就是降低成本，但降低成本就是會有極限存在，更何況比量比價格，中國比台灣更擅長，比如面板業、LED、太陽能等產業，只要中國會做了，基本上要拚價格是拚不過的。
或許「訂閱制」智慧製造，是一個製造業能夠提升附加價值的機會。
未來進入「物聯網」的時代，製造業也許能提供這樣的服務:
- 工業設備可能需要定期的軟體升級或維護服務，透過訂閱制能享有最新功能與服務。
- 透過物聯網、大數據打造成智慧工廠，或許能提供客戶訂閱「連網功能」，即時了解訂單的生產狀況。
現在人們已經漸漸習慣軟體「訂閱制」，特別是SaaS(軟體及服務)等雲端平台興起，這些平台大多採用訂閱服務，如我自己常用的Notion、Canva、ChatGPT等等服務。
更不用說Netflix、Spotify等串流媒體，日常生活中「訂閱制」已經不是新鮮事了。
可以預見的未來，各行各業會有更多的「訂閱服務」出現，無論實體還是網路，訂閱制能讓廠商第一線聽見顧客的聲音，搭配演算法，能為顧客打造更有個人化的服務。
這股訂閱浪潮，我想現在只是個開始。
